文 / 9C资本力 周永信
股东/董事/投资人，面对的问题通常很复杂，要做的决策也很重大。
为此，经常要使用多种工具进行分析，然后再综合各个工具的洞见，自行“拼组”结论和逻辑。
但是，如何拼组，就没有一定之规了，完全靠个人能力和心智状态，甚至成了一门艺术。
艺术是难以追溯和标准化的，也就是说，它不能保证每一次都能达到足够高的质量。
股东/董事/投资人要做的决策，涉及资产经常为千万甚至亿级，这对每一次决策的质量和胜率，都要求极高。
因为这类决策输不起，即使前面赢了99次，但只要有1次重大失误，就可能一夜回到解放前，甚至万劫不复。
所以，股东/董事/投资人的决策，不能靠艺术，而是要靠方法。
9C牛刀，就是为此而专门设计的。
一、场景：用于解牛，而非杀鸡
首先必须说明，9C牛刀是用来拆解疑难问题、做重大决策的。
普通问题、简单决策，不要用它，因为太费劲，不方便、不经济。
疑难问题、重大决策，价值大、责任重，对方法要不厌其重、不厌其精、不厌其烦。
因为相对于你面对的场景与问题，一切都是必须的，也是值得的。
这时候，用9C牛刀就是合适的。
原因还是归结到上面那句话，有些决策，输不起。
总之一句话，9C牛刀是用来解牛的，不是用来杀鸡的。
二、分型：5大问题分2类
面对疑难问题，要做重大决策，第一个要警惕的就是，上来就问怎么办。
这种情势下，面临的形势一般都不简单、不明朗、不清晰，也就是说，形势是不明的。
当形势不明时，轻率的做决策，后果可能会很严重。
这时候，不能先问怎么办，而是应该先问：
1.怎么了：发生了什么，本质是什么;
2.为什么：原因是什么，驱动因子是什么;
3.会怎样：情况将如何发展，有几种可能性，各自概率和后果;
4.有什么：外部有什么风险、机会，内部有什么能力、资源。
在依次解答了这4大问题之后，才是到问怎么办的时候：
5.怎么办：当前形势下，如何解决问题，如何实现目的，依次应该做哪些事。
以上5大问题，分为两类：
第一类，探明形势，包括前4大问题。其中会怎样是半开放式问题，其他3个是封闭式问题。
第二类，明智决策，即第5大问题怎么办。它是开放式问题，也是最能发挥创造性和聪明才智的地方。
这两类问题，其问题结构是不一样的，求解方法也应该不同。
但常见的问题解决方法，是不做这个分类的，所有问题都用同一套流程，包括麦肯锡的七步成诗法，也是如此。
这其实是很不合理的。
9C牛刀是第一个对问题做这种分类的，并根据两类问题的结构，分别给出解决路径。
三、探形势：5步循环法
前4大问题，目的是探明形势，它们的解决方法是大致相同的(会怎样有点区别)，共分5步：
1.速览：先快速过一遍手头现有或可以快速获取的资料，不要一上来就扎进信息的海洋里;
2.假说：以速览得到的基本信息，对问题的答案，进行假说。即从迹象、逻辑、经验上，猜测、拆解一下，答案共有几种可能性，最可能的是哪个;
3.推论：根据假说进行推论，即，如果假说A成立/不成立，必然会B/必然不会C。
4.查验：定向调查或测试，看是否存在B，是否存在C。据此证实或证否A。如证否，回到2.排除A，重新假说。
5.论证：证实A后，搭建证明逻辑，检验其严谨性或概率。
上述5步中，234是个循环过程，一般很少能一次性就过度到5.
第5步特别注意——
第3大问题会怎样，在第5步，有一部分可以论证必然性(自然规律，或人力完全可控的简单情况)，可要求严谨论证。
但更多情况，会怎样涉及的很多变量，是人力难以预测、掌控、计算的。这时候要求严谨论证是不现实的，只需要论证可能性，即概率。
对于谁都无法确定的未来，能掌握概率级认知优势，就足以建立认知差。
但是，其他3大问题(是什么、为什么、有什么)是封闭式问题，严格来说，它们的答案都是确定的。
所以，对它们的第5步论证，要力求逻辑的严谨性和确定性，不能只是概率。
四、做决策：6步递进法
探明形势后，才进入明智决策环节，求解第5大问题怎么办。
一般来说，怎么办是开放式问题，没有死答案，只有基于当前信息基础的最优解。
之后信息不同，最优解可能也会变。但是，不能用事后的信息基础，苛责当时的决策。即不能事后诸葛亮。
怎么办，求解过程分为6步：
1.目标：明确你想要什么，可以舍弃什么。要尽量具体、量化、有挑战且务实，最好属于使劲跳一下能够着的目标;
2.缺口：比较现实与目标，看缺的是什么。这个缺口要合理，太小浪费资源，太大不切实际。必要时要调整目标，使缺口合理;
3.条件：填补缺口需要一系列条件，盘查看哪些条件具备，哪些不具备，哪些通过努力能获取，哪些即使再努力也得不到;
4.路径：设想填补缺口的路径可以有哪些。这是使用头脑风暴的时候，可以放开想象的翅膀，大胆设想。然后，小心求证;
5.优选：对所有可行的路径，根据效果、成本、可操作性、风险等标准，进行打分排序，最终选择最优的一个或几个路径(如可并行);
6.步骤：每个路径都需要一系列动作，最忌事前大意，疏漏必要的动作(疏漏小动作也可能影响大局)，详细列出所有需要动作，排定其执行步骤，并最终拟定好时间线。
五、应用：十大守则
（一）核心守则
1.形势不明，严禁决策
不知道发生了什么、为什么发生、会怎样发展，就绝对不要问“怎么办”。防跳步决策、情绪化决策。
2.问题不同，方法不同
“怎么了”到“有什么”是封闭式问题，用5步循环法探明。“怎么办”是开放式问题，用6步递进法求解。两类问题结构不同，求解方法必须不同。
3.循环验证，不破不立
假说一旦被事实证伪，必须立即放弃，回到假说阶段重新锚定。目标不是验证假说正确，而是不断逼近事实。
（二）操作守则
4.如难确定，则求概率
“会怎样”无法确定时，退而论证概率。不要求必然性，只要求有逻辑支撑的概率级认知。比对手多看清一点，就足以建立认知差。
5.速览全局，择要深究
先快速建立整体认知，再决定哪里值得深挖。先见林，后见树。不一头扎进细节。
6.先用加法，再用减法
“为什么”“会怎样”“有什么”必须先穷尽所有可能性，再逐一排除或聚焦。不加则漏，不减则散。
7.目标务实，缺口合理
目标是“使劲跳一下能够着”。缺口太大则调低目标，缺口太小则调高目标。缺口是检验目标务实性的唯一标准。
8.大胆设想，小心求证
设想路径时不设限、不批评，只管生成选项。验证路径时逐一严格检验，不留情面。两个阶段不可同时进行。
9.路径可并，步骤有序
多个可行方案可以并行推进，不孤注一掷。每个方案内部的执行步骤必须严格排定先后次序，不可颠倒。
（三）事后准则
10.评事不评运，当时即最优
不用事后信息审判事前决策。评价的是决策流程，不是结果。当时走完严谨流程选出的方案，就是当时的最优解。
六、特别提醒
9C牛刀仅用于拆解疑难问题、做重大决策。问题的疑难度，取决于其重大性、复杂性和后果不可逆性。
对于日常经营决策，9C系数总览图和5因子拆解等已经足够。用9C牛刀处理常规问题，是杀鸡用牛刀，反而降低效率。
另外，9C牛刀的使用，严格区分两个用户层级 ——
对决策者：你是这套体系的指挥官，不是操刀手。只需掌握框架逻辑，用它来审视团队结论、提问关键节点，而不需要亲自执行每一个步骤。
对执行者：它是你的作战手册，帮助你在面对毫无头绪的疑难问题时，有章可循地拆解、验证、论证，确保产出的方案经得起推敲。
9C体系设计哲学是：用简单应对复杂，用复杂支撑简单。9C牛刀本身是复杂的，但它的复杂，是为了支撑简单。
它是一套后台方法论——专为拆解疑难问题、提供重大决策支持的执行团队设计，而非要求决策者本人套用全部流程。
决策者看到的，应该是复杂之后的简单。
#小结
9C牛刀是为股东/董事/投资人重大决策需求而设计的，但其应用范围决不只限于他们。
从本质上来说，9C牛刀是在总结各种决策案例(如隆中对、邺中对等)，然后回到决策的最本源逻辑而设计的。
所以，它是一种通用的决策方法论。所有组织和个人，只要是做重大决策，都可以使用。
只是，普通决策就不要用了，因为——
杀鸡焉用牛刀!
关于作者：周永信，9C资本力创始人、律师，著有《左手企业经营 右手资本运作》一书。