产业经营慢，资本经营险，两者都有缺陷。所以，就有人将两者结合在一起，开创了产融结合的发展模式。实现产融结合的途径有三种，一是从产业到资本，二是从资本到产业，三是产业资本同步发展。第一种情况最常见，也最容易成功。第二种情况也有一些。第...
资本经营经常被比喻为做乘法、上电梯（产业经营是做加法、爬楼梯）。它的本质是以空间换时间，别人几十年的努力，它可能只通过一夜便拿到。并且，它的关注点和收益来源不是利润，而是资本利得。产业经营把企业当成自己的儿子，是充满感情并要长期持有...
经营企业的阶段目标有六个，依次是盈利、做大、集团化、上市、资本系族、基业长青（详见《企业进化：从盈利到基业长青》）。为实现这些目标，企业必须不断发展壮大。而为发展壮大，不同的企业，选择了三种不同的发展模式，即产业经营、资本经营、产融...
为实现企业各阶段目标（见《企业进化：从盈利到基业长青》），企业需要不断发展壮大。发展壮大的的具体参数有两个，一是资产规模，二是利润规模。从分析资产和利润产生过程的企业价值链（见《企业价值链：资产/利润创造密码》）可以看出，要想做大资...
任何老板做企业，都希望能不断提升企业的实力，让企业由小变大、由弱变强。而企业的实力大小，最重要的参数有两个，一是资产，二是利润。这两个参数既各自独立，又互相影响。为了寻找提升企业资产和利润的方法，并设计企业做大做强的模式，我们需要对...
老板的职业是经营企业，以此实现自己（或家族、组织）的各种欲求和梦想。既然经营企业，那就肯定想把企业做大、做强、做好。但任何事情都不可能一蹴而就，经营企业也需要经历不同的阶段，克服不同的阻力，才能最终实现目标。那如果一切顺利的话，一家...
中国的民营企业中，出现过资本大佬无数。他们无一不以过人的才智，创造过惊人的奇迹。但现在，有些人已经陨落。纵观那些陨落的资本大佬们，其兴也勃焉、其衰也忽焉。经验需要总结，教训应该吸取，那这些曾经无限辉煌、叱咤风云的大佬们，是因何而陨落...
牟其中成名于飞天计划，即用国内大量轻工产品，从前苏联换回4架图-154民航机。做完该项目后，他总结成功经验，于1992年提出了一度理论（99度+1度=沸腾，详见《周永信说资本12：牟其中的一度理论》）。之后，以该理论为指导，他又操作...
牟其中，中国商界极富争议的人物。关于他的罪与非罪、功过是非，不想妄加评论。但他做的一些事，和他的一些言论，由于可以就事论事，倒可以稍微发表点个人的看法。他做过的最出名的事，是飞天计划和放卫星；所发表的最出名的言论，是一度理论和第四产...
他以敏锐的市场嗅觉，抓住时机，果断出击，玩出了惊世骇俗的大手笔。他在1992年所创造的，一次性收购101家国有企业的壮举，前无古人。并且以后，也应该不会再有来者。尽管，这与其背后的雄厚财力密不可分，但单凭这眼光和魄力，也不是普通人可...
有三类创始人创业不差钱。一是连环创业者，成功创立一家企业后被并购，自己从原企业退出；二是新上市创业公司的高管，把股票变现后手里有大把的钱；三是富二代，父辈可为其创业提供大笔资金。不差钱的创始人，和首次创业的草根创业者，眼界是不一样的...
网友问题：从哪些方面或哪些指标可以对PE/VC进行评级？用怎样的思路和方法？回答：不知道这种评级基于何种需求。个人认为，不同的需求，应设定不同的评级体系。另外，明确评级的具体对象也很重要。即，尽管我们说是对“PE/VC&...
提示：良药苦口，怕苦的请绕行，不怕苦的跟我来。文章《周永信杂思13：智商是被如何拉低的》，分析了我们（部分精神强健的牛人不在其列）的智商，被不断拉低的原因，算是提出了问题。那如何解决问题呢？也就是说，我们应该如何拉高智商呢？上文中说...
提示：揭疤会疼，怕疼的请绕行，不怕疼的跟我来。神探夏洛克有一句经典台词：“整条街的智商都被你拉低了”。这话尽管搞笑，但也有点尖酸刻薄。不过也值得我们反思：智商真的能被拉低吗？我的智商够不够？是不是也被什么拉低...
资本运作是国人在商业实践中创造的词，在国外没有(对中国的企业家表示敬意，尤其是牟其中、唐万新、魏东)。其含义非常广泛，概念表述有很多种，并不统一。以下为个人观点，供参考：1、资本运作的根本原因为何?资本运作的功能有很多，所以企业可能...
问：有家上市公司跟一家PE共同投资成立了一个私募并购基金（有限合伙）对外募集资金，上市公司出资1/3作为劣后，剩下为优先级LP和同股同权LP。投资标的的退出机制为该上市公司优先收购，这种情况下有没有可能发生一种情况，就是标的发展很好...
项目当然要有，因为这涉及你要注册个什么类型的公司;合伙人根据需要定，现在允许注册自然人独资的公司，所以合伙人不是必须的，但从经营角度来讲，一般需要;计划书不是必需，或有个大概的就行;资金方面，注册资本现在是认缴，容易解决，但运营需要...
在媒体的报道、大家的讨论，和多个成功案例的示范作用下，众筹已经成为一种常见的融资模式。这使创业公司并不充实的融资武库中，又多了一件可供选择的兵器。在设计众筹方案时，有一项很重要的内容就是，对众筹回报的设计。它在很大程度上，决定了众筹...
其实战略投资者，也不是那么一无是处，它们至少可以给企业带来以下价值：1、资金：白花花的银子，经常是企业最急缺的;2、机制：从草莽班子，到现代企业管理体制的转变;3、资源：既然是战略投资，必然与你的行业有关联性，它们当然也会有很多对你...
自从2009年开始，就有本土的VC/PE机构，发起募集离岸的美元基金。后来陆陆续续的，不断的有人加入这个行列。那一家本土的VC/PE机构，在已经有了自己的人民币基金之后，还需要再费力的去募集设立离岸的美元基金吗？答案是需要。尽管这件...
9C资本力，中小市值公司决策者独立顾问。
实控人 / 十大股东 / 董事会 / 董秘的闭门决策支持 —— 看清企业、解码对手、资本进退、产融成长、保护控制权。
独创9C方法论，无需内部资料，项目信息保密。
产融成长，指产业+资本，以协同、轮动的方式，驱动企业资产、业绩、市值成长，进而驱动股东股值（股权价值）成长。
9C方法论，主要包括：9C系数、9C矩阵、9C螺旋、9C导图、9C牛刀等，均基于本土实践独家原创。
9C闭门诊，中小市值公司独立第三方企业诊断，实控人/十大股东/董事会/董秘的闭门决策参考，在关键节点，提供对企业的本质认知。
诊断对象：中小市值公司（A股，300亿内）
应用场景：年季报前后、董事会前、重大决策前
使用方法：独创的9C系数方法论
三维穿透：质地评测、成长透视、问题诊断
无需尽调：基于公开信息，无需内部资料
独立视角：无利益相关，不带立场和滤镜
极致效率：1周研究+1小时闭门解读
注：9C系数简要分析，相当于脱敏版9C闭门诊，可参见已公开案例。
用9C方法，从基因层面解码竞争对手（上市公司/信息公开充分的非上市公司），看透局限与边界，中小市值公司/非上市公司决策参考。
六维解码，层层递进：
1.成长模式：对手靠什么成长?这套打法可持续吗?
2.长板优势：对手最厉害的地方在哪?核心竞争力是什么?
3.短板劣势：对手相对的短板和劣势是什么?
4.弱点软肋：对手真正脆弱、要害、怕的地方在哪?
5.战略边界：对手能做什么、不能做什么?
6.行为预判：在某些情况下，对手最可能的反应是什么?
以上6个问题，1到2周研究，90分钟闭门解读，讲透结论与逻辑，不给战术建议，只给高纯度战略级认知。
注：9C闭门诊+9C竞争X，构成知己知彼认知差组合。
资本进退决策参谋，中小市值公司实控人/十大股东/董事会/董秘等专属，基于9C矩阵2.0，全闭环、高浓度专项服务。
用最短周期、最系统的方法论，回答一个最核心的问题：现在，可进？需改？还是应退？并分角色提供不同的资本进退策略，控股股东不能等，董事会不能拖，投资人不能赌。
与传统战略咨询区别——
一刀见血：不提供泛泛建议，最终输出“可进|需改|应退”三个硬结论之一；
四维评估：综合评估企业基因、竞争格局、生克攻防、资产安全四个维度；
安全优先：安全维度拥有最高决策优先级，内置“一票否决/一票降级”机制；
独立立场：不讨好管理层，不迎合股东偏好，只对事实和逻辑负责；
角色化输出：同一结论，控股股东、董事会、投资人进退策略不同；
可复盘：附完整推演链条/假设条件/交叉验证记录，便于事后复盘，并评估判断准确性。
中小市值公司决策层年度顾问，以产融成长为导向，以9C导图为框架，嵌入决策节奏的战略伴侣。
不服务管理层，只对决策层的长期利益负责。顾问内容包括：
一、常规交付（按计划执行）
1.1 年度战略
产融成长规划、年度战略修正。三重目的：企业成长、股值成长、控制权安全。
1.2 季度研判(动态跟踪)
每季度末交付《季度研判报告》，其中：
Q1和Q3：交付完整版“知己知彼”(闭门诊+竞争X)
Q2和Q4：交付轻量更新
每年4次季度研判，以最低成本掌握最关键变化。
二、按需响应（触发后执行）
2.1 9C资本决
每年2次，可在任意时间点申请启动9C资本决，输出“可进/需改/应退”定级及分角色进退策略。
2.2 专项方案
每年2次轻量专项(2周内完成)，针对具体议题(行业进退、壁垒构建、资本竞争、资本扩张、战略投资、复合融资、控制权保护)提供专项策略方案。
2.3 突发研判
每年3次，针对突发事件，进行专项研判(2周内完成)。
我们是律师出身的“资本+法律”复合顾问团队。
9C律师，为团队法律服务板块，专注中小市值公司 —— 控制权保护、并购、投融资、对赌避险、商事诉讼。